Strategieprozesse sind oft langwierig. Das hat viele Ursachen. Beispielsweise sind sie mit Entscheidungen verbunden. Warum sollte man sich festlegen, wenn es weder etwas zu gewinnen oder zu verlieren gibt?

Ich selbst habe Strategie-Prozesse erlebt, die Jahre gebraucht haben oder zwischendurch abgebrochen wurden. Manche haben fast 7-stellige Summen gekostet. Oft hatten sich neue Informationen in der Zwischenzeit ergeben, so dass die Überlegungen und Ansätze neu gedacht werden mussten.

Strategiefindung dauert oft zu lange

Das dauert zu lange. In der heutigen Zeit kann es sich niemand erlauben, Monate für die Strategiefindung Zeit zu nehmen. Es muss schnell gehen und es muss Bestand haben. Zumindest 12-24 Monate. Und es muss umsetzbar sein und zu einem Vorteil führen (mehr Kundennutzen, Vorteil im Wettbewerb).

Ein anderes oft anzutreffenden Phänomen ist, dass es nur nich Planungen statt Strategie gibt. Das rührt zum einen aus dem Wunsch nach effizientem Führen mit Zielsystemen her. Management by Objectives, Balanced Scorecard oder Objectives and Key Results sind verbreitete Methoden, um Geschäfte zu steuer und zu managen. Mit der Einführung entsteht ein Rahmen, der es vereinfacht, Zielerreichung zu verfolgen und zu kommunizieren. Ebenso sind Abweichungen schnell erkannt.

Zum anderen gibt es den menschlichen Wunsch Konsistenz und Koherenz. Planungen bedienen diesen Wunsch, wenn sie im Jahrestakt wiederholt werden. Sie machen das Geschäft berechenbar. Sie schaffen eine Übersicht über die Risiken.

Jedoch stellen sie meist nur eine Fortführung des Status-Quo mit minimalen Veränderungen dar. Es ist wie das Warten auf das nächste unerwartete Ereignisse, um zu reagieren. Falls Sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten reagieren können, dann haben Sie Glück. Aber wenn nicht, dann kommen Sie schnell in den Krisenmodus.

Prognosekompetenz, Anpassungskompetenz, Resilienz als Wundermittel?

Klar sind Prognosekompetenz, Anpassungskompetenz, Resilienz sehr hilfreich. Dinge vorherzusehen, um Chancen für Wettbewerbsvorteile abzuleiten und umzusetzen, das wäre doch sehr wünschenswert. Ebenso Anpassungskompetenz: Schneller reagieren zu können, ist ein großer Vorteil im Geschäftsleben. Auch ohne einen gewissen Grad and Resilienz durch redundante Kapazitäten, alternative Lieferketten und kritische Lagerbestände wird kaum noch jemand auskommen.

Doch können Sie sich das leisten? Oder können Sie das umsetzen?

Beispielsweise Prognosekompetenz: Hier müssten diejenigen Führungskräfte sich permanent mir Szenarien und Optionen und den damit verbundenen Vor- und Nachteilen beschäftigen. Es wäre ein Teil ihrer täglichen Arbeit. Die Ergebnisse müssten in ein übergeordnetes Konstrukt einfließen. Diskussionen darüber schaffen wenig Kundennutzen und sind mit hohem Kommunikations- und Zeitborwand verbunden.

Beispielsweise Anpassungskompetenz: Was, wenn Sie spezialisierte Produktionslinien haben, die ausgelastet werden müssen, um die Fixkosten zu decken. Sie können Sie nicht nach Belieben anpassen.

Beispielsweise Resilienz: Wieviel Redundanz, wieviel Lagerbestand ist ausreichend für die angestrebte Lieferfähigkeit? Wieviel Kapital können Sie einsetzen, um die gewünschte Redundanz zu erreichen?

Was mir bei all dem fehlt, ist der Fokus. Sie können aus dem Wunsch nach Erhöhung von Prognosekompetenz, Anpassungskompetenz und Resilienz viele Aktivitäten ableiten und so den Tag füllen. Aber ob Sie überhaupt am richtigen Thema arbeiten und genügend Energie für dieses aufbringen, bleibt fraglich.

Was ist die Alternative?

Die Alternative ist das schnelle Durchlaufen eines echten Strategieprozesses. Ein Prozess, der Antworten auf die grundlegenden Fragen liefert. Ein Prozess, der in einem fokussierten un umsetzbaren Plan mündet. Einer der ein Infragestellen Stand hält. Einer, der die wichtigste Herausforderung oder Chance angeht, die Sie als Organisation meistern können. Einer, der Ihnen Vorteile im Wettbewerb gibt, dadurch dass er zusätzlichen Kundennutzen schafft, oder den gleichen Kundennutzen einfacher. Und ein Prozess, der in wenigen Tagen abgeschlossen ist.

Durch einen schnellen Prozess gewinnen Sie Vorteile. Offensichtlich sparen Sie Kosten. Sie können ihn nach Bedarf öfter durchlaufen. Und Sie werden öfter die richtigen Fragen stellen, als durch Planung mit Zielsystemen oder generische Erhöhung von Prognosekompetenz, Anpassungskompetenz, Resilienz. Sie beleuchten das Geschäft eher von allen Seiten, sind proaktiv und haben eine echte Chance, den Wettbewerb hinter sich zu lassen.

Was gehört zu einem Strategieprozess?

Es gibt einige Dinge, die immer in einem Prozess in irgendeiner Form vorkommen.

1. Verstehen der aktuellen Situation der Organisation: Dies kann die Überprüfung bestehender Strategien und Initiativen, die Analyse von Markttrends, die Bewertung interner Fähigkeiten und die Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren beinhalten.

2. Definition von Zielen und Zielsetzungen: Der Rahmen für den Prozess ergibt sich aus Vision, aus den Werten , aus dem Zweck und aus den übergreifenden Zielen der Organisation.

3. Marktanalyse und Wettbewerbssituation: Untersuchung des externen Umfelds.

4. Einbindung der Stakeholder: Die Einbindung der wichtigsten Interessengruppen ist für die Unterstützung bei der Umsetzung notwendig.

5. Strategische Optionen und Alternativen: Sie benötigen Optionen, zwischen den Sie sich entscheiden. Die Entscheidung für eine Option ist immer eine Ablehnung einer anderen. So entsteht Fokus.

6. Entscheidungsfindung und Prioritätensetzung: Auswahl der Option. Auflisten von Annahmen und Risiken. Depriorisierung anderer Optionen.

7. Aktionsplanung und Umsetzung: Aufstellen eines umsetzbaren Pläns mit klaren Meilensteinen, Zuständigkeiten, Zeitplänen und Erfolgskennzahlen.

8. Überwachung und Bewertung: Festlegung der Mittel zur Rückmeldung und Überprüfung.

9. Kommunikationsplanung: Erarbeitung einer kommunizierbaren Geschichte, die auf den bestehenden Fähigkeiten und Stärken der Organisation aufbaut.

10. Stresstest: Infragestellen des Vorhabens. Macht es wirklich Sinn? Was gewinnt der Kunde? Was wenn dies oder jenes? Kommt es mit Gegenwind klar?

Das ist eine ganze Menge. Was wird bei Ihnen in der Organisation gemacht? Was wird übersprungen?

Wie läßt sich der Strategieprozess beschleunigen?

Was ist das Geheimnis? Können Sie den Prozess beschleunigen, ohne die Qualität zu mindern? Wenn ja wie?

• Geringe Anzahl der Beiteiligten in der direkten Diskussion: Durch Reduzierung auf 4-7 Teilnehmer (Kernteam) verringern Sie die Anzahl der Kommunikationswege zwischen den Teilnehmern. Die Anzahl der Kommunikationswege steigt quadratisch mit der Anzahl der Teilnehmer. Daher sind Zeit und Kosten bei größeren Teilnehmerkreisen sehr viel hoher. Sie benötigen jedoch Teilnehmer, die die Entscheidungen später auch umsetzen, das Geschäft und neuen Entwicklungen bei Kunden und im Markt kennen.
• Einbeziehung der Organisation und anderer Stakeholder: Geben Sie allen anderen eine Chance, sich mit Beobachtungen, Ideen und Fragen einzubringen. Hierfür bieten sich Umfragen an. Die Rückmeldung ist hilfreich für das schnelle Durchlaufen der 10 Punkte, da Fokusthemen sichtbar werden, aber auch Ideen für Optionen eingebracht werden. Eine Kommunikation, die auf die Themen der Umfrage eingeht, führt schneller zu Akzeptanz und Umsetzung.
• Asychrone Durchführung von Teilschritten: Durch das Durchlaufen von einigen Teilschritten sparen Sie sich viel Zeit während des Workshops. Die Dinge, die vorab machbar sind, sollten auch vorab gemacht werden. Eine Umfrage kann innerhalb einer Woche erfolgen (wenn Sie akzeptieren, auch wenn nicht alle wegen Urlaub oder Krankheit mitmachen können). Interviews lassen sich mit den wichtigsten Personen in ein bis zwei Tagen durchführen.

• Stellen von Fragen: Wenn Beteiligte aufgefordert werden, innerhalb 2-4 Minuten ausschliesslich Fragen zu dem Thema zu stellen (ohne die Fragen zu bewerten oder sofort Antworten zu formulieren), dann passieren verschiedene Dinge auf einmal. Zum einen wird das Thema und die bisherige Herangehensweise in Frage gestellt. Sie finden wohlmöglich einen anderen (besseren) Rahmen für die Aufgabe. Zum anderen fordern Sie das Unterbewußtsein auf, gute Antworten zu finden. Hal Gregersen, vom MIT, hat diese Methode schon oft genutzt und festgestellt, dass hierduch in kürzester Zeit ein bis zwei neue Optionen gefunden werden, an die vorher nicht gedacht wurden. Außerdem setzt ein Suchvorgang ein, was aus meiner Sicht das Abrufen der automatischen Antworten unterbricht. Die Fantasie wird angeregt. Hierdurch bekommen Sie schneller bessere Antworten, auch wenn Sie sich in einer Sackgasse befinden. Durch Fragetechniken lassen sich also im Workshop selbst oder in den Interviews Effizienzen heben.
• Ein Moderator mit Wissen um Innovation: Ein Moderator der situationsabhängig und methodenoffen reagieren kann, der sich klassischen und neueren Methoden zur Ideenfindung für Innovationen und Strategie auskennt, der wird sie besser auf Ihrem Weg begleiten, als jemand, der versucht, ein Schema zu verkaufen. Strategie ist immer sehr individuell. Ein Schema allein wird selten reichen.

Was heisst das für Sie?

Sie müssen sich entscheiden. Entweder weiter wie bisher, mit allen Risiken oder Nebenwirkungen. Oder Sie setzen neue Schwerpunkte und hinterfragen auf effiziente Art das ganze System.

Ich denke, wenn Sie die Organisation wirklich zukunftfähig machen wollen, kommen Sie kauf darum herum, das ganze System häufiger zu hinterfagen.

Vielleicht ist das alles hier nicht wirklich neu für Sie. Sie benötigen nur keinen kleinen Schubs. Wenn Sie ohne Risiko die Wirkung eines solchen Vorgehens testen wollen, ich biete einen kostenlosen Puls-Check für die Strategie an. Suchen Sie sich einfach 5-10 Personen, mit denen Sie gemeinsam den Puls-Check machen. D.h. Sie schreiben Ihre Beobachtungen, Fragen und Ideen in eine annonyme Umfrage (dich ich auf Anfrage bereitstelle) und Sie bekommen dieses Feedback ungefiltert als Rohversion, und etwas aufbereitet als Präsentation. Sie sehen damit den Mix aus Fragestellungen und den Bedarf an Strategiefindung.

Die Sehnsucht ist groß. Der Wunsch nach einem klaren und begehbaren Weg, der uns sicher ans Ziel führt. Ein Weg, der auch den schlimmsten Fragen und Herausforderungen standhält. Denn schließlich wollen wir unser Ziel erreichen.

Vielleicht kennen Sie das.

Es ist ein Thema, das immer wieder auftaucht. Der Wunsch nach einer Strategie oder gar mehreren. Der Wunsch, das Risiko zu minimieren. Der Wunsch nach möglichst wenig Aufwand, um ein Ziel zu erreichen. Der Wunsch, Veränderungen so gering wie möglich zu halten.

Aber wenn Sie ein Ziel erreichen wollen, gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder man hat alles, was man braucht, und muss sich nur entsprechend konzentrieren. Oder man muss sich die Fähigkeiten erst aneignen oder erlernen.

In beiden Fällen müssen Sie mit Ungewissheit umgehen. In beiden Fällen gehen Sie bei Ihrem Vorgehen von Annahmen aus. In beiden Fällen haben Sie es mit einer Zukunft zu tun, über die Sie nur begrenzt Kontrolle haben.

Und diese Annahmen machen die Strategie zu einer Wette. Die Wette besteht darin, dass sich die Annahmen bewahrheiten und dass Sie nichts Wichtiges übersehen haben. Aber die Annahmen bedeuten auch ein Risiko.

Gibt es eine Alternative?

Nichts zu tun? Auch hier haben Sie implizite Annahmen. Die Annahme, dass die Fortsetzung zu einem optimalen Ergebnis führen wird. Das Leben zeigt, dass dies oft nicht der Fall ist. Sie machen sich angreifbar, wenn andere dies erkennen und einen besseren Weg finden, um Ihr Ziel zu erreichen.

Mit anderen Worten: Ohne Wetten wird es nicht gehen. Welche Wetten Sie eingehen wollen und wie diese von Ihren Kollegen und Mitarbeitern unterstützt werden, gehört zur Kunst der Führung.

Mein Ansatz für die Strategiefindung.

1. Nehmen Sie den Puls: Gibt es bei den Mitarbeitern einen Wunsch, einen Drang nach einer neuen Strategie? Welche Beobachtungen, Ideen oder Fragen gibt es?

2. Befragungen: Welche Veränderungen gibt es? Welche neuen Möglichkeiten gibt es? Worauf kann aufgebaut werden? Welche Stärken haben sich in vergangenen Erfolgen gezeigt? Und welche Geschichten werden erzählt?

3. Suchen Sie nach der wichtigsten lösbaren Herausforderung oder neuen Chance, die die Organisation voranbringt. Entscheiden Sie sich für einen Schwerpunkt.

4. Aufstellung eines umsetzbaren Plans mit Meilensteinen für die nächsten 12-36 Monate, Überprüfung der Annahmen, Abgleich mit den Fähigkeiten, Hinterfragen des Plans, ggf. Iteration.

5. Gestaltung der Veränderungsgeschichte. Ableitung aus vergangenen Erfolgen und den neuen Gegebenheiten.

Auch wenn es so aussieht, als ob man viel darüber nachdenken müsste, kann dies innerhalb weniger Tage erledigt werden. Deshalb nenne ich es Strategie in drei Tagen. Es funktioniert auch in Ihrer Organisation.

Strategie ist die Entscheidung für den Fokus auf eine addressierbare Herausforderung oder Möglichkeit. Über Fokus habe ich im letzten Blogbeitrag geschrieben. Einen zu wählen erfordert Urteilsvermögen und Informationen.

Nur was ist addressierbar? Mit ein wenig Fantasie könnten Sie sagen, so ziemlich alles. Wenn einer es schafft, Raketen ins All zu schicken und gleichzeitig eine weltweit bekannte Marke für Elektroautos aufzubauen, dann kann es keine Grenzen der Addressierbarkeit geben.

Andersherum, jeder kennt sie, die Initiativen und Projekte über die keiner gern spricht. Dinge, die nicht funktioniert haben, obwohl so vieles richtig gemacht wurde. D.h. selbst kleine Prozesse, die schon etliche Male genutzt wurden, können plötzlich aus dem Lot geraten. Es reicht ein vom Standard abweichender Fall, um nicht ins Raster zu passen.

Nun, wenn Sie Themen für Herausforderungen oder Möglichkeiten sammeln, sie haben eine Einschätzung zumachen. Eine Einschätzung über die Umsetzbarkeit und das Potential. Evtl. auch über Wechselwirkungen mit anderen Aktivitäten.

Oft ist die Einschätzung schnell zu machen. Sie können zwar ein Team aufsetzen oder externe Berater beauftragen, aber dennoch, sie benötigen die Antwort nicht nach Monaten, sondern eher in Minuten.

Eine kleine Warnung vorab. Nach Kahneman neigen wir Menschen dazu, den Aufwand stark zu unterschätzen. Unser genaues Erinnerungsvermögen verblasst etwas und wir sind bei neuen Dingen oft zu optimistisch. Wenn ich mich recht erinnere, dann ist ein Faktor 5 bei Zeit oder Budget oft die Norm.

Was hilft Ihnen bei der Einschätzung über die Adressierbarkeit von Themen?

1. Vergangene Erfolge oder Misserfolge

In Workshops starte ich gern mit vergangenen Erfolgen an. Hier sprechen alle gern darüber und geben Ihre Perspektive zu den Erfolgshebeln. Ich schaue gern nach der Größe des Potentials (weil kleine leichte Themen weisen auf eingeschränkte Adressierbarkeit von größeren Themen). Und nach dem Grad der erforderlichen Koordination in der gesamten Organisation oder mit Externen.

Koordination ist in großen Organisationen oft schwierig zu erreichen. Das liegt an unterschiedlichen Zielsetzungen oder die Art der Geschäftsbereiche. Wenn vergangene Erfolge auf eine ausgeprägte Fähigkeit zur Koordination über Silos hinweg hindeuten, dann ist es ein gutes Zeichen.

2. Themen innerhalb der Industrie

Liegt eine Chance innerhalb der Industrie, in der Ihre Organsation agiert, sind die Chancen statistisch höher, dort Werte zu schaffen, als in einer neuen Industrie. Auch wenn die Grenzen manchmal verschwimmen, Ihre Kunden kennen Ihre Organisation für etwas. Wenn Sie plötzlich etwas anderes machen, so werden nicht wenige Kunden verwirrt.

3. Ein Bild für: Was ist neu?

Stellen Sie die Frage: Was ist neu? Welche Erfahrungen gibt es bei Ihnen bereits, die darauf hindeuten, dass Sie mit dem Neuen umgehen können? Benennen Sie die Erfahrungen konkret. Das hilft Ihnen später in der Kommunikation, wenn Sie die Strategie in eine Geschichte verpacken. Sie können mit einer Analogie arbeiten. Das stärkt die Organisation.

4. Suchen Sie andere Vorbilder außerhalb Ihrer Organisation

Wenn Sie eine andere Organisation vorzugweise aus einer anderen Industrie kennen, die ein ähnliches Thema bereits angegangen sind, treten Sie in Kontakt. Lassen Sie sich von den Voraussetzungen und Hürden berichten, die Sie erwarten, wenn Sie das Thema angehen.

5. Fragen Sie, was ist schwierig

Wenn Sie ein Thema auf den Status "Strategisch" hiefen wollen, dann sollte es kein 0815 Thema sein. Dinge die Ihre Organisation routinemäßig erledigt, fallen nicht unter das Etikett "stategisch". So ist eine lange Liste mit Aktionspunkten, die alle toll und sonnvoll sind, keine Strategie, wenn sie sich routinemäßig umsetzen lassen. Sie brauchen ein Thema, bei denen Sie bewusst Ressourcen umverteilen oder Investitionen entsprechend tätigen. Es ist eine Entscheidung und auch eine Wette, weil sie auf einer Annahme basiert.

Die Einschätzung der adressierbarkeit erfordert Urteilsvermögen. Urteilsvermögen erfordert Beobachtungsgabe und Erfahrungen.

Vorgestern habe ich zu mehr Konzentration aufgerufen, um Ergebnisse zu erzielen. Nur wenn Sie sich konzentrieren, haben Sie genug Kraft, um in die gewünschte Richtung zu gehen. Konzentration hilft Ihnen, durchzuhalten, die Motivation zu erhalten und schnelle Entscheidungen zu treffen.

Ich habe die Frage, wie man den Fokus findet, offen gelassen. Das ist eine Frage, die Urteilsvermögen erfordert. Wenn Sie Thema A vorantreiben, bleibt weniger Raum, um Thema B und C voranzutreiben.

Aber woher wissen Sie, ob Thema A fruchtbar ist und die größte Wirkung hat? Woher wissen Sie, dass Thema A machbar ist? Woher wissen Sie, dass die Annahmen, die wahr sein müssen, so wahr sind, wie Sie sie sich vorstellen?

Die Antwort lautet: Man kann es nicht, es gibt immer ein gewisses Risiko.

Aber Sie können die Risiken minimieren oder das Thema mit den größten Auswirkungen finden. Hier sind einige Ideen:

1. Nutzen Sie die Weisheit der Masse

Holen Sie sich Anregungen und Feedback von mehreren Personen, denen Sie zutrauen, dass sie Ihre Interessen am besten vertreten. Holen Sie sich Perspektiven aus verschiedenen Blickwinkeln. Und dann treffen Sie eine Entscheidung.

2. Verwenden Sie bekannte Modelle

In Workshops verwende ich gerne bekannte Modelle wie die Porter Five Forces, die Wertschöpfungskette, das Business Model Canvas oder die 7S..., um die verschiedenen Bereiche mit den größten Herausforderungen oder den größten Chancen zu bewerten. Dadurch wird die Diskussion über die verschiedenen Themen in Gang gebracht. Vielleicht finden Sie das größte Problem, das Sie angehen können und das die größten Auswirkungen hat.

3. Fragen stellen

Nehmen Sie sich drei Minuten Zeit und schreiben Sie Fragen (keine Antworten, keine Erklärungen, keine Rechtfertigungen) zu dem Schwerpunktthema auf. Tun Sie dies nur mit Fragen. Sie werden feststellen, dass eine Frage zur nächsten führt, und Sie werden Ihre Fragen variieren können, indem Sie Gegenfragen oder WIE- oder WAS-WENN-Fragen stellen, die Ihnen neue Wege eröffnen.

4. Fragen Sie ein paar Mal WARUM

Manchmal funktioniert die Befragung #3 nicht so gut. Vor allem, wenn Sie es schon so oft zu dem betreffenden Thema getan haben. Versuchen Sie dann, ein paar Mal nach dem WARUM zu fragen, um zum Kern zu gelangen. Es ist ein bisschen wie eine Operation am offenen Herzen, aber wenn Sie es erkannt haben, können Sie anfangen, WAS-WENN- oder WIE-Fragen zu stellen.

5. Wenn nichts funktioniert

In seltenen Fällen wird Ihnen Ihr Bauchgefühl sagen, dass Sie noch keinen zufriedenstellenden Schwerpunkt gefunden haben. Das kann daran liegen, dass Sie bereits ziemlich fokussiert sind. Aber Sie sind trotzdem enttäuscht. Das bedeutet, dass Sie Ihren Schwerpunkt ändern müssen, was mit einer Menge Risiken verbunden sein kann. In diesem Fall können Sie vielleicht mit einer Nebentätigkeit einen neuen Schwerpunkt finden. Machen Sie es sich zur Priorität, Ihre Aktivitäten ein wenig zu diversifizieren und zu sehen, was funktioniert und warum. Das ist zwar etwas kontraintuitiv, aber es könnte genau der Funke sein, den Sie für ein neues Abenteuer brauchen.

6. Die letzte Lösung

Machen Sie einen Spaziergang oder eine Pause. Verlassen Sie sich auf die Hilfe Ihres Unterbewusstseins. Kreativität, neue Ideen und Zuversicht entstehen oft dann, wenn man es nicht erwartet. Sie wissen nicht im Voraus, wann oder wie, aber in den meisten Fällen wird es passieren. Geben Sie ihm ein oder zwei Tage Zeit.

In größeren Organisationen, in denen die Mitarbeiter nach Leistung streben, haben sie möglicherweise ihre eigene Agenda, wenn es darum geht, Schwerpunkte zu finden. In diesem Fall ist es immer noch gut, allen zuzuhören und eine gemeinsame Basis zu finden. In den meisten Fällen kann ein externer Moderator dabei helfen, das Chaos zu bewältigen, das bei der Fokussierung entsteht. Wenn es dann immer noch wie ein fauler Apfel aussieht, muss die Person, die am Ruder ist, entscheiden. Dafür wird diese Person bezahlt.

Ein frohes neues Jahr!

Neues Jahr, neues Glück.

Auch wenn die Motivation, etwas Besonderes für das Jahr zu planen, groß ist, ist die Leinwand meist nicht ganz so leer. Der Jahreswechsel ist jedoch ein guter Zeitpunkt, um die Leinwand von Dingen zu befreien, die keinen Wert mehr haben oder Sie nur ablenken.

Es ist ein guter Zeitpunkt, um den Fokus für das Jahr zu setzen. Durch Fokussierung werden To-Do-Listen kürzer. Konzentration verleiht den von Ihnen gewählten Maßnahmen mehr Kraft. Konzentration ermöglicht es Ihnen, dem Hamsterrad zu entkommen und von Zeit zu Zeit eine Pause einzulegen. Wenn Sie sich konzentrieren, können Sie Ihre Ziele besser erreichen.

Konzentration ist der Schlüssel zu jeder guten Strategie. Das ist oft schwer zu erreichen. Trotzdem werden die Farben leuchten und Veränderungen sind möglich.

Frohes neues Jahr!

Vor einigen Jahren schrieb Richard Rumelt über gute und schlechte Strategien. Eine schlechte Strategie gibt es in verschiedenen Formen und Größen. Beispiele, die er anführt, sind:

• Oberflächlichkeit: Hinter einer oberflächlichen Abstraktion der Strategie verbirgt sich oft Mittelmäßigkeit. Missions-/Visionserklärungen ohne zusätzliche Erklärungen sind nicht sehr hilfreich. Ich erinnere mich, dass ich vor langer Zeit eine Idee hatte, die in einen der Anwendungsbereiche der neuen Strategien passen würde. Obwohl die Passung offensichtlich war, interessierte sich niemand für die Idee. Ich hatte den Eindruck, dass die Anwendungsbereiche nur ein Kommunikationsinstrument waren, um die bestehenden Produkte für externe Stakeholder in einem modernen Stil neu in Worte zu kleiden.
• schlechte strategische Ziele: Wenn die Ziele unscharf sind oder nur eine lange To-Do-Liste darstellen, dann gibt es keinen Fokus und somit auch keine Ergebnisse.
• Blauer-Himmel-Denken: Wenn die Strategie nicht auf realistischen Fähigkeiten beruht, wird sie die Organisation überfordern und positive Ergebnisse verhindern. Denken Sie an das Beispiel von GE, wo die Leistung der Mitarbeiter benotet wurde. Wenn jemand das Gefühl hatte, dass ein Mitarbeiter das hochgesteckte Ziel nicht erreichte, wurde er entlassen. Der Niedergang war unausweichlich.

Eine gute Strategie hingegen basiert auf einer fundierten Diagnose, einer allgemeinen Leitpolitik und einem kohärenten Maßnahmenpaket.

Er sagt nicht, wie diese aussehen und für wie lange die Strategie eine gute und gültige Strategie ist. Sicherlich ist dies etwas, das an den konkreten Kontext angepasst werden muss.

Wenn ich mir diese Punkte anschaue, sind sie solide, gut begründet und basieren auf guten Argumenten. Die Situation wird durch akademische Rahmenwerke oder Modelle, die nur eine begrenzte Anzahl von Aspekten abdecken, nicht übermäßig kompliziert. Rahmenwerke oder Modelle wie Porter's 5 Forces, SWOT und Business Model Canvas können helfen, zu einem Ergebnis zu kommen, aber sie sind kein Ersatz für die Diagnose, die Formulierung der Leitlinie und das Maßnahmenpaket.

Der Weg zum Ergebnis führt über das Stellen von Fragen. Fragen über Ihr Wertversprechen, Ihre Stakeholder, Ihre einzigartigen Erkenntnisse und die innere Logik Ihrer Argumente. Die Fragen erfassen die Essenz des Spielfelds und führen zu der Schlussfolgerung, wie Sie gewinnen werden, welche Fähigkeiten und Prozesse Sie brauchen, um zu gewinnen.

Warum also nicht mehr gute Fragen stellen?

Können Tradition und Technologie zusammenpassen?

Wäre das nicht ein Traum?!

Wir lieben Technologie, wenn sie Dinge einfacher macht.

Wir lieben Technologie, wenn sie uns neue Dinge ermöglicht.

Aber...

Denken Sie an kassenlose Geschäfte.

Obwohl es sie schon seit geraumer Zeit gibt, haben sie sich noch nicht durchgesetzt.

Selbst die bekannten Beispiele sind noch in der Experimentierphase!

Bei kassenlosen Geschäften könnten sich Tradition und Technologie gegenseitig behindern.

Es ist eine neue Erfahrung, die mit der Tradition bricht...

Aber gibt es gute Beispiele?!

Denken Sie an Schweizer Uhren.

Sie haben ein großes Erbe und viel Tradition.

Sie haben Technologie eingeführt, ohne mit der Tradition zu kollidieren.

Und das mit Erfolg...!

Wenn Sie also daran denken, eine neue Technologie einzusetzen, sollten Sie sich zuerst mit den Traditionen auseinandersetzen!

Wann haben Sie das letzte Mal über niedrige Kosten und hohen Wert nachgedacht?

Wir neigen dazu, beides zu tun, haben aber Schwierigkeiten, beides unter einen Hut zu bringen.

Einige wenige haben es gemeistert.

Denken Sie an die klassischen Beispiele Walmart, Ikea, Motel One.

Wie haben sie das geschafft?

Bei Walmart und Ikea bin ich mir nicht so sicher, aber für Motel One hat eine der Gründerinnen, Frau Schelle-Müller, eine Erklärung: Sie wollten günstige Pensionen an Autobahnkreuzen schaffen. Aber das hat nicht geklappt. Dann begannen sie, inspiriert von der blaugrünen Farbe des Meeres (Mallorca), einen Container mit hochwertigen Designmöbeln auszustatten, um ein Zimmer zu imitieren.

Dann wurde viel weggeräumt, was man sonst so findet. Konferenzräume, Frühstücksräume, verschiedene Raumaufteilungen... und vieles mehr, um Design und Budget für Geschäftsreisende im Zentrum der Städte zusammenzubringen.

Wenn Sie wissen, dass sie im Jahr 2000 begonnen haben, dann sehen Sie die Macht der Kombination von niedrigen Kosten und hohem Wert.

Ideen zu entwickeln ist gut und sehr kostengünstig.

Das Testen von Hypothesen ist der natürliche nächste Schritt.

Es gibt ein gängiges Mittel, das Minimum Viable Product.

Dabei handelt es sich um etwas, das den Kernnutzen liefert.

Es dient dazu, das Geschäftssystem zu testen.

Aber dieses minimale lebensfähige Produkt ist kein Test.

Trotzdem müssen Sie es vor die Leute bringen, damit sie damit interagieren.

Zu diesem Zweck wird oft eine Landing Page erstellt und der Verkehr mit Online-Anzeigen dorthin gelenkt.

Sie sehen dann, ob sie Käufe, Abonnenten oder was auch immer erhalten.

Das ist in Ordnung, wenn man eine transaktionale Beziehung eingeht.

Es ist eine Spot-Beziehung, bei der es nur um einen schnellen, einmaligen Austausch geht.

Aber wie viele Ideen und Produkte verlangen mehr als das.

Ich meine Vertrauen.

In diesem Fall müssen Sie zuerst eine Beziehung zu Ihren potenziellen Kunden aufbauen.

Der Aufbau von Beziehungen und Vertrauen erfordert Zuhören, Beharrlichkeit und Konsequenz.

Das ist der Punkt, an dem minimale lebensfähige Produkte und schnelle Tests ein Problem haben.

Wenn die Idee und das Produkt ein gewisses Vertrauen bei Ihren Kunden voraussetzt.

Jedoch Sie brauchen eine Idee, die sich verbreiten kann, um einen Austausch zu haben.

Die Meister haben einen Austausch in der realen Welt. Mit Postkarten, Briefen und echten Gesprächen.

Strategie ist machbar.

Am Ende ist es nur eine Entscheidung.

Eine Wahl

• was man will
• wie man es anpackt.

Es ist eine Wahl aufgrund der verfügbaren Informationen.

Es ist eine Entscheidung über Ihre Annahmen.

Es ist eine Entscheidung, wie Sie sich die Zukunft vorstellen.

Um eine Wahl zu treffen, braucht man Optionen.

Optionen, die sich mit der größten Herausforderung oder Chance befassen.

Optionen, die in Ihrer (gestreckten) Reichweite liegen.

Optionen, bei denen Sie am ehesten davon ausgehen können, dass sie Sie voranbringen werden.

Hier ist wie

Schritt 1:

Machen Sie sich klar, wozu die Organisation oder Einheit in der Lage ist

Untersuchen Sie frühere Erfolge und Misserfolge

Schritt 2:

Bilanz ziehen

Sammeln Sie aktuelle Beobachtungen, Ideen, Schmerzpunkte und Bedenken von Kunden und allen anderen

Schritt 3:

Entscheiden Sie, was die größte Herausforderung oder Chance für Ihr Unternehmen ist

Schritt 4:

Stellen Sie Fragen

Fragen Sie: Warum ist es schwierig?! Fragen Sie: Was wäre, wenn...?! Fragen Sie: Ist es nicht...?! Fragen Sie: Können wir es ansprechen?

Schritt 5:

Entscheiden Sie über Ihre strategischen Schritte

Was wird Ihnen zum Erfolg verhelfen?

Schritt 6:

Entwickeln Sie Ihren Aktionsplan

Schritt 7:

Listen Sie Ihre Annahmen auf

Was muss wahr sein?

Schritt 8:

Stellen Sie Ihre Annahmen und Ihren Plan in Frage

Schritt 9:

Entwickeln Sie eine Geschichte und Kommunikation

(Schritt 10):

Iterieren, falls erforderlich

Da es sich um Annahmen handelt, besteht ein gewisses Risiko.

Es muss sich ein wenig unangenehm anfühlen.

Dann ist es gut!

Wenn es sich nicht gut anfühlt, fragen Sie: Was ist das größere Risiko?'

Einfach weitermachen wie bisher?

oder

Eine Strategie haben?