Wie Sie die Unterstützung anderer gewinnen- der Prozess der narrativen Führung

Manche tun es von selbst und haben Erfolg. Andere müssen sich etwas anstrengen. Aber alle wollen es.

Wer will nicht gehört werden? Einen neuen Kunden gewinnen? Mitarbeiter für eine neue Initiative begeistern? Eine Innovation oder Kosteneinsparung unterstützen? Unternehmen nach einer erfolgreichen Akquisition zusammenführen?

Die Liste ist lang. Vielleicht kennen Sie die eine oder andere Situation. Sie brauchen nur etwas Akzeptanz und Unterstützung von anderen.

Argumente reichen nicht

Gute Logik und Argumentation ist wahrscheinlich das erste, was wir alle tun, wenn wir Zweifel haben. Ohne Zweifel müssen wir uns selbst überzeugen und wir brauchen Gründe, um selbst von einer Idee oder einer Lösung überzeugt zu sein. Erst dann können wir andere überzeugen.

Doch oft erhalten wir nur verlegenes Kopfschütteln und zögerliche oder unzureichende Unterstützung. Argumente allein reichen nicht. Sie helfen, den Kopf zu füttern. Aber sie erreichen nicht das Herz.

Geschichten ohne System reichen nicht aus

Geschichten sind ein Heilmittel. Sie wecken Emotionen, Empathie und helfen, Wissen zu visualisieren und zu vermitteln. Sie sind mächtig. Vor allem in Kombination mit Argumenten.

Aber reichen sie aus?

Sie helfen sicherlich, die Sache (Idee, Lösung) zu sehen. Im besten Fall setzen sie einen Denkprozess in Gang. Die Zuhörer erkennen, dass es etwas sein könnte.

Dennoch kommt es immer wieder vor, dass Geschichten ihr Ziel verfehlen. Dafür gibt es viele Gründe. Der wichtigste ist vielleicht, dass es eine gewisse Anstrengung erfordert, die neue Idee oder Lösung in sein Leben zu lassen. Sie ist noch nicht kompatibel mit dem, was man bisher über sich und die Welt gedacht hat.

Der Prozess der narrativen Führung

Was nun?

Eine kleine Anekdote. Alle Marketingleute haben dieses Problem. Sie senden ihre Werbebotschaften zu jeder Zeit auf allen Kanälen. Sie personalisieren, passen an und hoffen auf positive Effekte mit minimalen Erfolgsaussichten. Seth Godin (bekannter kreativer Marketing-Guru) hatte das Phänomen beschrieben. Und er hat eine Lösung formuliert und einen Weg aufgezeigt, der in der Welt der medialen Reizüberflutung eine, wenn nicht die einzige Möglichkeit darstellt.

Er schlug vor, eine "Gemeinschaft" zu bilden. Eine Gemeinschaft, die ein gemeinsames Problem hat und nach einer Lösung sucht (für die man eine Lösung hat). Der Weg, diese Gemeinschaft zu bilden und zu finden, ist das Erzählen von Geschichten. Aber nicht irgendeine Geschichte. Es gibt drei Arten. Hier verweist er auf Marschall Ganz, der durch viele politische Initiativen gelernt hat, Gemeinschaften zu mobilisieren. Das gilt auch für Obama. Marschall Ganz hat das öffentliche Narrativ geprägt und es mit drei Arten von Geschichten unterfüttert:

Warum wir: Geschichten über das gemeinsame Problem. Etwas, das die Dissonanz auslöst zwischen dem, wie es ist, und dem, wie es sein sollte. Die Geschichten darüber aktivieren diejenigen, die das Problem auch haben. Zumindest hören sie zu. Sind aufmerksam. Wer sich nicht angesprochen fühlt, für den ist die Gemeinschaft nichts.

Warum ich: Geschichten, warum man sich (als Einzelperson) oder als Organisation mit diesem Thema beschäftigt hat. Was ist der Ursprung. Welche Dinge oder Werte leiten mich? Warum beschäftigt mich das Thema? Kann ich meine Führungsqualitäten durch Erfahrungsberichte von Kunden zeigen und vermitteln?

Innovation und Strategie treiben mich an. Ich habe selbst erlebt, wie es ist, wenn der Wind stark von vorne bläst. Da kann man natürlich auch nichts machen, aber das finde ich nicht proaktiv.

Die "Warum ich"-Geschichten sind die des Chefs. Er will, dass sich etwas ändert. Er will die anderen begeistern und ihnen helfen, das gemeinsame Problem zu lösen.

Zurück zu den drei Fragen:

Warum jetzt: Es sind eher neutrale Geschichten, Zahlen, Daten und Fakten. Oder die Argumente und die Logik, die Sie ohnehin haben. Sie zeigen die Machtverhältnisse auf und helfen zu verstehen, was passiert, wenn man die Idee oder Lösung ignoriert. Und was zu gewinnen ist, wenn man die Idee annimmt.

Aber reicht das? Vielleicht. In vielen Fällen schon. Aber Geschichten zu finden und zu erzählen braucht Zeit. Es kann noch besser werden. An der Wirksamkeit, andere für die Idee zu gewinnen.

Empathie (Zu erledigende Aufgaben, Hemmnisse und Reputation): Clay Christensen hat in seinen Büchern das Konzept der zu erledigenden Aufgaben entwickelt. Das sind die Dinge, die Kunden tun müssen. Das sind die Dinge, die man verstehen muss, sonst kann man keine Lösung entwickeln und verkaufen. Das Konzept ist nicht nur die Aufgabe (wie Rasen mähen), sondern hat neben der funktionalen auch eine emotionale und soziale Komponente. Emotional bedeutet, wie möchte sich der Käufer fühlen. Und mit wem er interagiert oder wer sieht, was er tut - die soziale Komponente.

Das Konzept der zu erledigenden Aufgaben sucht auch nach Einflüssen, die die Entscheidung in bestimmte Richtungen ziehen und drängen. Zusätzlich sucht man nach den Dingen, die jemanden davon abhalten, die Idee oder Lösung anzunehmen.

Ich glaube, dass man etwas gewinnt, wenn man an einigen Stellen etwas deutlicher wird. Suchen Sie konkret nach Hindernissen wie Trägheit, Apathie, Angst, Isolation, Selbstzweifel und nach Möglichkeiten, diese zu überwinden. Verwenden Sie auch einfache Reputationsmodelle (mit Faktoren wie emotionale Anziehungskraft, Produkte und Dienstleistungen, Vision und Führung, Arbeitsumfeld, finanzielle Leistung, soziale Verantwortung), um abzuschätzen, wie sich die Reputation verändert, wenn jemand Ihre Idee annimmt. Oder was Sie tun können, um den Ruf zu verbessern.

Diese Phase der Empathie kann nur durch Beobachtung und Interviews erreicht werden. Sie helfen Ihnen, Ihr Publikum zu verstehen und die narrative Landkarte zu zeichnen.

Narrative Karte: Die narrative Landkarte sind alle Dinge, die in den Köpfen Ihres Publikums für und wider herumschwirren. Etwas wie "das geht auch billiger" oder "das ist nur was für Technikfreaks". Das ist das spontane Für und Wieder, das Sie von vielen gehört haben. Zeichnen Sie diese Geschichten auf einer Karte ein. Sortieren Sie sie nach dem Grad der Verbreitung (bei vielen oder tief verankert) und nach der kulturellen Tiefe (lange Geschichte, verbunden mit emotionalen Ereignissen). Die starken und tief verankerten Narrative müssen angesprochen werden. Durch Umdeutung oder mit einem Gegennarrativ. Aber auch die anderen Narrative sind wichtig und müssen zu Ihrem katalytischen Narrativ passen.

Katalytisches Narrativ: Das ist die Geschichte, die Sie entwickelt haben. Sie verbindet die Vorstellungen (Ablehnung oder Zustimmung) Ihrer Kunden und weist in eine gute Richtung (für die Sie eine Lösung anbieten).

Ein Beispiel. Stellen Sie sich vor, Sie sind die treibende Kraft hinter einer Firmenübernahme. Sie wissen, dass Sie Größe, zusätzliche Fähigkeiten und mehr Kontrolle über die Wertschöpfungskette gewinnen. Aber hilft Ihnen das, wenn Sie das Ihren alten und neuen Mitarbeitern erklären? Die sind wahrscheinlich sehr verunsichert. Denn die Übernahme kann Auswirkungen auf sie haben. Nun, wenn Sie wissen, dass die Mitarbeitenden positiv auf Narrative wie Leistungssteigerung, kulturelle Integration, Change Management, visionäre Führung, kundenzentrierte Führung oder Mitarbeiterengagement reagieren, werden Sie besser kommunizieren, indem Sie mit Ihrem katalytischen Narrativ die Brücke zwischen Ihren Argumenten und den für die Mitarbeitenden positiven Themen schlagen.

Glückliche Geschichten: Der letzte Schritt ist das kontinuierliche Sammeln und Erzählen von Geschichten, die zu Ihrer katalytischen Erzählung passen. Die Sortierung nach Marschall Ganz behalten Sie bei: Warum wir? Warum ich? Warum jetzt? Diese Struktur ist gut, denn sie schafft Aufmerksamkeit, Lust und Tatendrang. Nur passen diesmal alle Geschichten unter das Dach Ihrer katalytischen Erzählung. Sie können auf lokale Besonderheiten eingehen, bleiben aber auf einer Linie, konsistent und wirkungsvoll. Sie haben die Relevanz Ihrer Geschichten erhöht. Sie erreichen die Herzen und liefern gute Argumente. Sie sagen, warum es Ihnen wichtig ist, die Idee oder die Lösung in die Welt zu bringen.

Lassen Sie mich mit einer kleinen Anekdote schließen. Ich war bei einer Veranstaltung eines Tabakkonzerns. Der Länderchef sprach über den großen Wandel weg von der Zigarette hin zu modernen elektronischen Lösungen. Er betonte, dass die Entscheidung von der Mutter in den USA getroffen wurde. Und dass allen klar sei, dass das eigentliche Kernprodukt wegfalle. Ich fragte den Landeschef, ob es eine persönliche Geschichte mit dem USA Konzernchef gibt, die mit dieser Entscheidung zusammenhängt. Die Antwort war, dass nichts bekannt sei. Wie auch immer die Entscheidung zustande gekommen ist, regulatorischer Druck, Druck von Interessenvertretern oder die Angst vor massiven Regressforderungen, es wäre doch glaubwürdiger, wenn sie auch aus der inneren Motivation der Konzernleitung gekommen wäre. Sie können es ab jetzt besser machen!