Effizienz freisetzen: Beschleunigen Sie den Strategieprozess in Ihrem großen Unternehmen

Strategieprozesse sind oft langwierig. Das hat viele Ursachen. Beispielsweise sind sie mit Entscheidungen verbunden. Warum sollte man sich festlegen, wenn es weder etwas zu gewinnen oder zu verlieren gibt?

Ich selbst habe Strategie-Prozesse erlebt, die Jahre gebraucht haben oder zwischendurch abgebrochen wurden. Manche haben fast 7-stellige Summen gekostet. Oft hatten sich neue Informationen in der Zwischenzeit ergeben, so dass die Überlegungen und Ansätze neu gedacht werden mussten.

Strategiefindung dauert oft zu lange

Das dauert zu lange. In der heutigen Zeit kann es sich niemand erlauben, Monate für die Strategiefindung Zeit zu nehmen. Es muss schnell gehen und es muss Bestand haben. Zumindest 12-24 Monate. Und es muss umsetzbar sein und zu einem Vorteil führen (mehr Kundennutzen, Vorteil im Wettbewerb).

Ein anderes oft anzutreffenden Phänomen ist, dass es nur nich Planungen statt Strategie gibt. Das rührt zum einen aus dem Wunsch nach effizientem Führen mit Zielsystemen her. Management by Objectives, Balanced Scorecard oder Objectives and Key Results sind verbreitete Methoden, um Geschäfte zu steuer und zu managen. Mit der Einführung entsteht ein Rahmen, der es vereinfacht, Zielerreichung zu verfolgen und zu kommunizieren. Ebenso sind Abweichungen schnell erkannt.

Zum anderen gibt es den menschlichen Wunsch Konsistenz und Koherenz. Planungen bedienen diesen Wunsch, wenn sie im Jahrestakt wiederholt werden. Sie machen das Geschäft berechenbar. Sie schaffen eine Übersicht über die Risiken.

Jedoch stellen sie meist nur eine Fortführung des Status-Quo mit minimalen Veränderungen dar. Es ist wie das Warten auf das nächste unerwartete Ereignisse, um zu reagieren. Falls Sie im Rahmen Ihrer Möglichkeiten reagieren können, dann haben Sie Glück. Aber wenn nicht, dann kommen Sie schnell in den Krisenmodus.

Prognosekompetenz, Anpassungskompetenz, Resilienz als Wundermittel?

Klar sind Prognosekompetenz, Anpassungskompetenz, Resilienz sehr hilfreich. Dinge vorherzusehen, um Chancen für Wettbewerbsvorteile abzuleiten und umzusetzen, das wäre doch sehr wünschenswert. Ebenso Anpassungskompetenz: Schneller reagieren zu können, ist ein großer Vorteil im Geschäftsleben. Auch ohne einen gewissen Grad and Resilienz durch redundante Kapazitäten, alternative Lieferketten und kritische Lagerbestände wird kaum noch jemand auskommen.

Doch können Sie sich das leisten? Oder können Sie das umsetzen?

Beispielsweise Prognosekompetenz: Hier müssten diejenigen Führungskräfte sich permanent mir Szenarien und Optionen und den damit verbundenen Vor- und Nachteilen beschäftigen. Es wäre ein Teil ihrer täglichen Arbeit. Die Ergebnisse müssten in ein übergeordnetes Konstrukt einfließen. Diskussionen darüber schaffen wenig Kundennutzen und sind mit hohem Kommunikations- und Zeitborwand verbunden.

Beispielsweise Anpassungskompetenz: Was, wenn Sie spezialisierte Produktionslinien haben, die ausgelastet werden müssen, um die Fixkosten zu decken. Sie können Sie nicht nach Belieben anpassen.

Beispielsweise Resilienz: Wieviel Redundanz, wieviel Lagerbestand ist ausreichend für die angestrebte Lieferfähigkeit? Wieviel Kapital können Sie einsetzen, um die gewünschte Redundanz zu erreichen?

Was mir bei all dem fehlt, ist der Fokus. Sie können aus dem Wunsch nach Erhöhung von Prognosekompetenz, Anpassungskompetenz und Resilienz viele Aktivitäten ableiten und so den Tag füllen. Aber ob Sie überhaupt am richtigen Thema arbeiten und genügend Energie für dieses aufbringen, bleibt fraglich.

Was ist die Alternative?

Die Alternative ist das schnelle Durchlaufen eines echten Strategieprozesses. Ein Prozess, der Antworten auf die grundlegenden Fragen liefert. Ein Prozess, der in einem fokussierten un umsetzbaren Plan mündet. Einer der ein Infragestellen Stand hält. Einer, der die wichtigste Herausforderung oder Chance angeht, die Sie als Organisation meistern können. Einer, der Ihnen Vorteile im Wettbewerb gibt, dadurch dass er zusätzlichen Kundennutzen schafft, oder den gleichen Kundennutzen einfacher. Und ein Prozess, der in wenigen Tagen abgeschlossen ist.

Durch einen schnellen Prozess gewinnen Sie Vorteile. Offensichtlich sparen Sie Kosten. Sie können ihn nach Bedarf öfter durchlaufen. Und Sie werden öfter die richtigen Fragen stellen, als durch Planung mit Zielsystemen oder generische Erhöhung von Prognosekompetenz, Anpassungskompetenz, Resilienz. Sie beleuchten das Geschäft eher von allen Seiten, sind proaktiv und haben eine echte Chance, den Wettbewerb hinter sich zu lassen.

Was gehört zu einem Strategieprozess?

Es gibt einige Dinge, die immer in einem Prozess in irgendeiner Form vorkommen.

1. Verstehen der aktuellen Situation der Organisation: Dies kann die Überprüfung bestehender Strategien und Initiativen, die Analyse von Markttrends, die Bewertung interner Fähigkeiten und die Ermittlung von Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren beinhalten.

2. Definition von Zielen und Zielsetzungen: Der Rahmen für den Prozess ergibt sich aus Vision, aus den Werten , aus dem Zweck und aus den übergreifenden Zielen der Organisation.

3. Marktanalyse und Wettbewerbssituation: Untersuchung des externen Umfelds.

4. Einbindung der Stakeholder: Die Einbindung der wichtigsten Interessengruppen ist für die Unterstützung bei der Umsetzung notwendig.

5. Strategische Optionen und Alternativen: Sie benötigen Optionen, zwischen den Sie sich entscheiden. Die Entscheidung für eine Option ist immer eine Ablehnung einer anderen. So entsteht Fokus.

6. Entscheidungsfindung und Prioritätensetzung: Auswahl der Option. Auflisten von Annahmen und Risiken. Depriorisierung anderer Optionen.

7. Aktionsplanung und Umsetzung: Aufstellen eines umsetzbaren Pläns mit klaren Meilensteinen, Zuständigkeiten, Zeitplänen und Erfolgskennzahlen.

8. Überwachung und Bewertung: Festlegung der Mittel zur Rückmeldung und Überprüfung.

9. Kommunikationsplanung: Erarbeitung einer kommunizierbaren Geschichte, die auf den bestehenden Fähigkeiten und Stärken der Organisation aufbaut.

10. Stresstest: Infragestellen des Vorhabens. Macht es wirklich Sinn? Was gewinnt der Kunde? Was wenn dies oder jenes? Kommt es mit Gegenwind klar?

Das ist eine ganze Menge. Was wird bei Ihnen in der Organisation gemacht? Was wird übersprungen?

Wie läßt sich der Strategieprozess beschleunigen?

Was ist das Geheimnis? Können Sie den Prozess beschleunigen, ohne die Qualität zu mindern? Wenn ja wie?

• Geringe Anzahl der Beiteiligten in der direkten Diskussion: Durch Reduzierung auf 4-7 Teilnehmer (Kernteam) verringern Sie die Anzahl der Kommunikationswege zwischen den Teilnehmern. Die Anzahl der Kommunikationswege steigt quadratisch mit der Anzahl der Teilnehmer. Daher sind Zeit und Kosten bei größeren Teilnehmerkreisen sehr viel hoher. Sie benötigen jedoch Teilnehmer, die die Entscheidungen später auch umsetzen, das Geschäft und neuen Entwicklungen bei Kunden und im Markt kennen.
• Einbeziehung der Organisation und anderer Stakeholder: Geben Sie allen anderen eine Chance, sich mit Beobachtungen, Ideen und Fragen einzubringen. Hierfür bieten sich Umfragen an. Die Rückmeldung ist hilfreich für das schnelle Durchlaufen der 10 Punkte, da Fokusthemen sichtbar werden, aber auch Ideen für Optionen eingebracht werden. Eine Kommunikation, die auf die Themen der Umfrage eingeht, führt schneller zu Akzeptanz und Umsetzung.
• Asychrone Durchführung von Teilschritten: Durch das Durchlaufen von einigen Teilschritten sparen Sie sich viel Zeit während des Workshops. Die Dinge, die vorab machbar sind, sollten auch vorab gemacht werden. Eine Umfrage kann innerhalb einer Woche erfolgen (wenn Sie akzeptieren, auch wenn nicht alle wegen Urlaub oder Krankheit mitmachen können). Interviews lassen sich mit den wichtigsten Personen in ein bis zwei Tagen durchführen.

• Stellen von Fragen: Wenn Beteiligte aufgefordert werden, innerhalb 2-4 Minuten ausschliesslich Fragen zu dem Thema zu stellen (ohne die Fragen zu bewerten oder sofort Antworten zu formulieren), dann passieren verschiedene Dinge auf einmal. Zum einen wird das Thema und die bisherige Herangehensweise in Frage gestellt. Sie finden wohlmöglich einen anderen (besseren) Rahmen für die Aufgabe. Zum anderen fordern Sie das Unterbewußtsein auf, gute Antworten zu finden. Hal Gregersen, vom MIT, hat diese Methode schon oft genutzt und festgestellt, dass hierduch in kürzester Zeit ein bis zwei neue Optionen gefunden werden, an die vorher nicht gedacht wurden. Außerdem setzt ein Suchvorgang ein, was aus meiner Sicht das Abrufen der automatischen Antworten unterbricht. Die Fantasie wird angeregt. Hierdurch bekommen Sie schneller bessere Antworten, auch wenn Sie sich in einer Sackgasse befinden. Durch Fragetechniken lassen sich also im Workshop selbst oder in den Interviews Effizienzen heben.
• Ein Moderator mit Wissen um Innovation: Ein Moderator der situationsabhängig und methodenoffen reagieren kann, der sich klassischen und neueren Methoden zur Ideenfindung für Innovationen und Strategie auskennt, der wird sie besser auf Ihrem Weg begleiten, als jemand, der versucht, ein Schema zu verkaufen. Strategie ist immer sehr individuell. Ein Schema allein wird selten reichen.

Was heisst das für Sie?

Sie müssen sich entscheiden. Entweder weiter wie bisher, mit allen Risiken oder Nebenwirkungen. Oder Sie setzen neue Schwerpunkte und hinterfragen auf effiziente Art das ganze System.

Ich denke, wenn Sie die Organisation wirklich zukunftfähig machen wollen, kommen Sie kauf darum herum, das ganze System häufiger zu hinterfagen.

Vielleicht ist das alles hier nicht wirklich neu für Sie. Sie benötigen nur keinen kleinen Schubs. Wenn Sie ohne Risiko die Wirkung eines solchen Vorgehens testen wollen, ich biete einen kostenlosen Puls-Check für die Strategie an. Suchen Sie sich einfach 5-10 Personen, mit denen Sie gemeinsam den Puls-Check machen. D.h. Sie schreiben Ihre Beobachtungen, Fragen und Ideen in eine annonyme Umfrage (dich ich auf Anfrage bereitstelle) und Sie bekommen dieses Feedback ungefiltert als Rohversion, und etwas aufbereitet als Präsentation. Sie sehen damit den Mix aus Fragestellungen und den Bedarf an Strategiefindung.