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Drei wesentliche Punkte für die Transformation in Ihrer Organisation

4 Minuten

In meinem Fall ist es schon einige Jahre her, aber es ist immer noch häufig in Organisationen zu finden. Viele Kollegen nahmen an einer zweitägigen und intensiven B2B-Verkaufsschulung teil. Natürlich sollte sie bei den Verkaufszahlen helfen und den Umsatz steigern. Sie sollte auch die Transparenz von Chancen und Risiken, die Zusammenarbeit unter den Kollegen fördern und bessere Verkaufsprognosen ermöglichen. Neben der F2F-Schulung basierte sie auch auf einem Tool, der Software. 

Es war nicht leicht für die Organisation, sich für die Einführung des Tools zu entscheiden. Die Entscheidungsträger wussten, dass die Vertriebsmitarbeiter auf der ganzen Welt das Tool nutzen mussten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Daher waren die Schulungen umfangreich und global. Es war eine gute Gelegenheit, Informationen über die Art und Weise des Verkaufs auszutauschen. Alle, die die Schulung hatten, kamen begeistert und überzeugt zurück. Sie sagten, es sei eine großartige Schulung und ein sehr nützliches Werkzeug. Sie hofften, es bald nutzen zu können.

Aber die Begeisterung hielt nicht lange an. Die ersten Anzeichen einer nachlassenden Begeisterung wurden deutlich. Die Vertriebsleiter begannen, ihre Kollegen zu bitten, die Chancen und Risiken in das Software-Tool einzugeben. Solange der Manager danach fragte und die Vertriebsmitarbeiter zusätzliche Punkte für den Jahresbonus erhielten, funktionierte es. Aber die Vertriebsmitarbeiter wussten, dass ihre Eingaben in das Tool für ihren zukünftigen Verkaufserfolg irrelevant waren. Ihr Erfolg hing eher von der Beziehung ab, die sie zu ihren Kunden unterhielten. Im Laufe der Zeit wurde das Tool immer weniger genutzt, und niemand sprach mehr darüber.

Vielleicht haben Sie ähnliche Erfahrungen gemacht. Eine neue Initiative, ein neues Werkzeug oder ein Transformationsprojekt soll einen Durchbruch für die Organisation bringen. Vielleicht stellen Sie fest, dass Sie nur wenige Mitarbeiter mobilisieren. Die Argumente sind logisch, verständlich und die Veränderung ist für die Organisation notwendig. Vielleicht verpacken Sie die Begründung für die neue Initiative sogar in eine gute Geschichte, um sie zu motivieren und Ihren Kollegen den ersten Anstoß zu geben. Vielleicht sind Sie Vorbild und helfen anderen Mitarbeitern, sich auf die Veränderung einzustellen.

Leider nehmen Veränderungsinitiativen oft dieses Ende. Es stimmt, dass es einige wenige Kollegen gibt, die sich die Veränderung zu eigen machen. Die meisten Menschen agieren eher als Zuschauer oder sogar als Schaulustige, die im Prinzip offen für neue Ideen sind. Aber sie müssen erst einmal sehen, dass andere Kollegen die Veränderung vollziehen. Sie brauchen dieses Signal als Bestätigung, weil sie lieber mit der Masse gehen.

Drei Dinge sind in einer solchen Situation wichtig:

1 - Verwenden Sie Geschichten

Verwenden Sie Geschichten: Geschichten geben neben den Fakten den nötigen Impuls. Sie motivieren durch die Emotionen, die sie transportieren. Lassen Sie die Mitarbeiter von ihrem Lernweg erzählen. Dies kann andere inspirieren und sie dazu bewegen, sich auf die Reise zu begeben. Verständnis und Emotionen ergänzen sich durch den Einsatz von Geschichten.

2 - Beginnen Sie mit einigen wenigen einflussreichen Kollegen

Beginnen Sie mit einigen wenigen einflussreichen Kollegen. Ignorieren Sie vorerst die Masse: Die wenigen frühen Kollegen glauben an die Notwendigkeit von Veränderungen. Sie opfern Energie in Form von Zeit und Ressourcen, um das Projekt voranzutreiben. Die Masse sucht diese Pioniere. Die Pioniere in Aktion zu sehen, schafft die Akzeptanz für Veränderungen in der Masse.

3 - Erkunden Sie gleichzeitig die vorherrschende Denkweise

Erkunden Sie gleichzeitig die vorherrschende Denkweise in Ihrer Organisation. Diese Geisteshaltung ist die Grundursache für das Verhalten. Mit Hilfe von Geschichten, Bildern und Fragen kommt die Einstellung zu der beabsichtigten Veränderung ans Licht. Sehen Sie, ob diese Haltung ein Hindernis, eine Einschränkung oder eine Offenheit für Neues ist. Wenn die Haltung eher einschränkend ist (was sehr wahrscheinlich ist), ersetzen Sie sie durch eine offene Einstellung. Schaffen Sie dann ein Umfeld, das die Anpassung an die neue Einstellung unterstützt (durch persönliche, soziale und strukturelle Einflüsse auf Motivation und Fähigkeiten, wichtige Verhaltensmuster und auch Ziele und Messgrößen). 

In alten Umgebungen ist es schwierig, ein neues Verhalten zu zeigen oder eine neue Denkweise anzunehmen. Um Ihnen ein Beispiel zu geben, indem Sie sich selbst davon überzeugen: "Ich muss 10kg abnehmen" oder "Ich will bis Ende Mai 10kg abnehmen". Wählen Sie lieber eine neue Identität und sagen Sie sich: "Ich bin ein sportlicher Typ". Würde ein sportlicher Typ ständig 10 kg mehr mit sich herumtragen? Was macht ein sportlicher Typ? Womit umgibt er sich?



Nutzen Sie die Veränderungsprozesse und geben Sie den Mitarbeitern ein Megafon. Lassen Sie sie in Geschichten von ihrer Reise und ihren Erlebnissen berichten. Indem sich andere Kollegen mit den "Helden" der Geschichte identifizieren, schaffen sie Zugang zu ihrem eigenen Gefühlsleben. Indem sie in eine Geschichte eintauchen, können die Kolleginnen und Kollegen virtuell miterleben, wie die Helden die Veränderung erleben. Für sie ist es ein mentaler Test für den Umgang mit ihren eigenen Emotionen in der Veränderungssituation. 

Es ist wichtig, dass in den Geschichten auch über Gefühle gesprochen wird. Nur dann kann die Geschichte ihre Wirkung entfalten. Außerdem werden die Erzähler ein gutes Gefühl für die Interessen und emotionalen Bedürfnisse ihrer Kollegen haben. Das Erzählen von Geschichten fördert die Selbstwahrnehmung und die emotionale Intelligenz. Das stärkt die Unternehmenskultur, die Bindung und das Vertrauen innerhalb des Teams und erhält die Gesundheit der Mitarbeiter. Positive Auswirkungen auf Produktivität und Innovationskraft folgen.


Geschichten erzählen
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