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Zukunftsfähigkeit

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Ist Ihre Organisation für die Zukunft gut aufgestellt? Welche neuen Dinge haben Sie in letzter Zeit angeschoben? Oder ging es Ihnen weniger statt um neue Dinge eher um Tagesgeschäft bzw. Produktivität? Wann ist eine Organisation für die Zukunft gut aufgestellt? Woran erkennen Sie das? Gibt es überhaupt so etwas, wie eine gute Aufstellung, sozusagen einen Zustandsindikator, an dem man in jedem Moment bestimmen kann, ob die Organisation in eine gute Zukunft steuert? Müssen Sie dazu nicht die Zukunft kennen?

Vermutlich gibt es keinen quantitativen Zustandsindikator. Es sind hier eher qualitative Eigenschaften entscheidend. Beinhocker beschreibt, dass starke Kulturen nur dann wertvoll sind, wenn sie eine Fähigkeit zur Anpassung und die Fähigkeit zum Lernen zeigen. Anderenfalls sind sie eine Verpflichtung in Zeiten des beschleunigten Wandels [1].

Die beiden qualitativen Eigenschaften (Adaptions- und Lernfähigkeit) ergänzt Barrett inspiriert von generellen Evolutionsansätzen um die Fähigkeit zur Kooperation, die Fähigkeit zur Bindung und der Fähigkeit komplexe Situationen zu meistern [2].

Fähigkeit zur Anpassung

Wie geht Ihre Organisation mit veränderten Bedingungen um? Stellen Sie sich vor, ein oder zwei große Hauptkunden brechen weg oder Sie gewinnen mehrere große Kundenaufträge. Oder es gibt neue Methoden zur Kundengewinnung und -betreuung. Wie schnell und wie gut kann sich Ihre Organisation diesen Situationen stellen? Hat sie gelernt, sich schnell neue Fähigkeiten oder neues Wissen zu nutze zu machen? Wie offen sind die Angestellten für Veränderungen? Was tun Sie, um die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter aktuell zu halten? Wie schnell können Sie im großen Stil Mitarbeiter an neue Themen heranbringen?

Eine gute Anpassungsfähigkeit zeigt sich in Agilität und Widerstandskraft und führt zu innerer Stabilität und externem Gleichgewicht auch wenn sich einige Rahmenbedingungen ändern. Einige Organisationen setzen beispielsweise auf agile Arbeitsweisen. So berichtete Herr Wagner von der Einführung agiler Strukturen und Vorgehensweisen im Entwicklungsbereich seiner Firma, um die Produkteinführungsdauer zu reduzieren. 80 der ca. 500 Mitarbeiter wurden in die agilen Arbeitsweisen einbezogen [3].

Wie viel Raum existiert in Ihrer Organisation, um neben dem auf Regeln und Prozessen basierenden und auf Effizienz getrimmten Vorgängen der Wertschöpfung auch flexibel oder gar kreativ mit Situationen umzugehen, die sich nicht vorhersehen lassen? Gibt es zu wenig Raum für Flexibilität, ist die Organisation schnell überlastet und die Effizienz sinkt. Gibt es zuviel, verschwendet die Organisation Ressourcen. Man spricht auch von der Dynamikfalle [4]. Das Verhältnis von in Prozessen gefassten Aktivitäten zur Wertschöpfung und der Freiraum zur Flexibilität muss passen oder vielleicht auch angepasst werden.

Fähigkeit zum Lernen

Hätten W. Procter und J. Gamble nicht neben der Herstellung und dem Verkauf von Seife nicht auch neue Wege im Marketing beschritten, wären sie bestenfalls ein kleines Unternehmen geblieben. Vermutlich wäre es ihnen aber wie den anderen der über hundert damaligen Seifenhersteller gegangen. Sie wären von der Bildfläche verschwunden. Sie haben ihre Wissensbasis erweitert und dann auch konsequent angewendet. Sie gelten als Pionier des Markenmanagements.

D.h. Organisationen müssen hin und wieder die Wissensbasis erweitern und neue Fähigkeiten im großen Stil zur Anwendung bringen. Nur hierdurch werden neue Wachstumsschübe angestoßen. Auch ist gezielt Wissen zu vergessen, wenn es nicht mehr zeitgemäß ist.

Leider ist es nicht einfach, die richtige Erweiterung der Wissensbasis zu identifizieren. Sind es neue Technologien, neue Kundensegmente, Märkte oder neue Managementmethoden und Arbeitsweisen? Einige Organisationen setzen auf Wertschätzung der Mitarbeiter oder Zweck und Sinnfindung. Eines sollte jedoch klar sein, dass es nicht die gleichen Themen sein sollten, die alle im Markt bereits antrainieren. Hierdurch werden Sie bestenfalls mitlaufen, einen echten Sprung werden Sie nicht erleben.

Eine gute Möglichkeit ist, bewusst viele kleine Experimente durchzuführen, um Märkte frühzeitig anzutesten. Sich sozusagen ein Portfolio an Optionen aufzubauen. Die vielversprechendsten Optionen werden weiter gefördert.

Fähigkeit zur Bindung

In Ökosystemen neue Partnerschaften gewinnbringend einzugehen, kann die Fähigkeiten der Organisation schnell erweitern. Einigen Organisationen fällt das schwer, sie denken, sie müssten alles unter Kontrolle oder im Haus haben. Dies war auch in der Managementliteratur ein empfohlenes Erfolgsrezept, um sich Wettbewerber vom Hals zu halten. In der heutigen Zeit ist das jedoch in den seltensten Fällen möglich. Daher muss eine Organisation die Fähigkeit besitzen, neue Bindungen in Form von Gemeinschaftsentwicklungen, Joint Ventures oder Lieferbeziehungen aufzubauen. Da Bindungen etwas Pflege bedürfen, kann die Fähigkeit zur Bindung tatsächlich auch eine Herausforderung darstellen, insbesondere, wenn die eigene Organisation z.B. die Liste der Lieferanten aus Effizienzgründen möglichst kurz halten möchte.

Fähigkeit zur Kooperation

In komplexen oder neuartigen Situationen sind Kooperationen zwischen Organisationen auf der Grundlage eines gemeinsamen Zweckes sehr hilfreich. Durch den temporären oder auf Dauer angelegten Zusammenschluss von Teams oder Einheiten von unterschiedlichen Organisationen können Dinge entstehen, die jede Organisation für sich nicht erreicht hätte. Eine Offenheit zur Kooperation ist also sehr förderlich, um neue Dinge anzugehen. Sie erfordert aber auch das sich Hineinversetzen in die jeweils andere Organisation, um die Win-Win Situation für beide Seiten zu gewährleisten.

Fähigkeit zum Umgang mit komplexe Situationen

Um komplexe Situationen zu meistern, für die es keine Prozesse gibt oder Referenzen gab, brauchen Sie einen stabilen Kern.

Diesen stabilen Kern hat R. McGRath in ihrer Studie zu Wachstumschampions in einer Sammlung von 4793 Unternehmen beschrieben [5]:

  • Fokus auf Kultur und Werte im Management,
  • keine dramatischen Desinvestitionen,
  • Talente werden gehalten und gefördert,
  • Top Strategien wechseln nicht oft,
  • verläßliche Kundenbasis,
  • stabiles Führungsteam.

Das heißt, es klingt schon fast paradox, aber die Stabilität über die innere Einstellung ermöglicht der Komplexität mit kleinen schnellen Experimenten und Risikobereitschaft zu begegnen.

Zusammenfassung

Zukunftsfähigkeit von Organisationen setzt sich aus mehreren Aspekten zusammen, wenn man sie durch die "Brille der Evolution" betrachtet. Jede der einzelnen Fähigkeiten wird aus dem Führungsstil, der Kultur, den Prozessen und dem Umgang mit Wachstums- oder Innovationsideen gespeist. Mit ein wenig Anleitung wird es auch Ihnen gelingen! Melden Sie sich!

[1] E. Beinhocker, "Strategie at the Edge of Chaos", McKinsey Quarterly I (1997), 25-29

[2] R. Barrett, "The new leadership paradigm", 2010

[3] T. Wagner, "Umstellen auf eine agile Arbeitsweise in der FuE", Hannover Messe 2019, 8. Tag der betrieblichen Führungskräfte im Ideen- und Innovationsmanagement

[4] G. Wohland, M. Wiemeyer, "Denkwerkzeuge der Höchstleister", Unibuchverlag Lüneburg, Verlag Monsenstein und Vannerdat, 2006

[5] R. G. McGrath, "How growth outliers do it", Harvard Business Review, January-February 2012

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