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Ist New Work etwas für Ihre Organisation?

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New Work, Empowerment, Agilität und Selbstorganisation sind inzwischen schon ein Muss für den modernen Arbeitgeber. Große Firmen ändern ganze Abteilungen von "Linienhierarchie" zu „agil und selbstorganisiert“. Oder sie setzen Schwarmabteilungen, Schnellboote oder ähnliches auf, um mit agilen Prinzipien Dinge schneller und erfolgreicher an den Markt zu bekommen. Vielleicht gehört Ihre Organisation ja auch schon dazu.

Der Wunsch resultiert oft aus einer angestrebten höheren Innovationskraft, stärkerer Kundenzentrierung oder der Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. Implizit können aber vielleicht auch Befürchtungen existieren, bei der gefühlt immer schnelleren Entwicklung der Welt nicht mehr mithalten zu können. Längst gibt es große wenige Firmen, die sich den Löwenanteil an Datenspeicher- und Verarbeitungsdienstleistungen aufteilen. Der Kostendruck bei der Herstellung von Gütern ist durch die Globalisierung enorm geworden. Daher ist es vielleicht auch in Ihrer Organisation Zeit, das Betriebssystem zu modernisieren.

Aber nur wie und in welche Richtung?

Viele Organisationen setzen bei den Kompetenzen der Mitarbeiter an. Die Mitarbeiter erzeugen letztlich den Kundennutzen. Da kommen Trends wie New Work oder Agilität schon wie ein Muss vor. Ohne geht es schon fast nicht mehr.

Doch sind es wirklich Dinge, die eine Organisation in jeder Situation nach vorn katapultieren?

Sie erinnern sich vielleicht an die Situation von Steve Jobs, als er von Pixar zurück zu Apple kam. Das was er bei Apple vorfand, waren nicht besonders gute Zahlen und die Entwicklungsaktivitäten waren sehr zerstreut. Teilweise wurden konkurrierende Produkte parallel entwickelt. Steve Jobs hatte in dieser Situation erst einmal ein wenig aufgeräumt und die aus seiner Sicht sinnlosen Entwicklungen gestoppt. Zusätzlich hatte er den Antrieb, den MP3-Spieler und Musikmarkt etwas durcheinander zu bringen und hatte die Organisation auf die Entwicklung vom IPod und ITunes fokussiert.

Dieser Ritt war ein wenig das Gegenteil, was man unter New Work und selbstorganisierter Agilität versteht. Es war eine Situation, wo eine gewisse Ernsthaftigkeit existierte, denn der Status Quo war nicht aufrecht zu erhalten. Es brauchte aber auch ein neues Wachstumsthema. In dieser Situation hat die Besinnung auf den Kern der Organisation, also auf die Identität und Marke und gleichzeitig auf die Kunden und deren Bedürfnisse für den Erfolg Ausschlag gegeben.

Es ist häufig so, dass der Erfolg in Form einer überdurchschnittlichen Wachstumsphase von einer Person an der Spitze ausgeht. Mit einer starken Führungskraft an der Spitze bekommt eine Organisation genügend Nachdruck, um Herausforderungen zu meistern. In diesem Zusammenhang denke man vielleicht auch an Elon Musk.

Das Vorgehen erfordert keine neuen Kompetenzen bei den Mitarbeitern, die bei New Work und Agilität notwendig sind. Durch äußere hierarchische Strukturen gibt es genügend Orientierung für den eigenen Handlungsspielraum der Mitarbeiter, um Höchstleistung in bewährten und bekannten Modellen der Zusammenarbeit zu erbringen.

New Work und agile Selbstorganisation erfordern neue Kompetenzen bei Mitarbeitern. Eine Hauruck-Aktion in Richtung Selbstorganisation führt zu Frust und ungesunden und unreflektierten neuen Strukturen, die eher suboptimal für den Erfolg der Organisation sind.

Sollte man deshalb auf New Work und Agilität verzichten?

Das hängt davon ab. In Situationen, wo eine geringe Vorhersagbarkeit und hohe Komplexität besteht, sind agile, adaptive, schnell lernende Strukturen sicher von Vorteil. Steve Jobs hatte eine solche Situation vorgefunden. Viele unterschiedliche Entwicklungen, unklare Zukunftsaussichten hätten dafür gesprochen, auf mehr Agilität zu setzen. Steve Jobs änderte jedoch die Situation als solche. Er reduzierte die Komplexität. Unsicherheit blieb natürlich etwas. Durch die reduzierte Komplexität war sein Führungsmodell sicher geeignet. D.h. für Ihre Organisation stellt sich die Frage, ob Sie die Komplexität radikal reduzieren können. Wenn ja, dann ist es nicht unbedingt notwendig, die Mitarbeiter auf die lange Reise des Kompetenzaufbaus Richtung Agilität zu schicken.

Auch wenn es ein Kraftakt ist, die Kompetenzen wie Selbstmanagement, Reflexion, Kommunikation und Kompetenzmanagement bei vielen Mitarbeitern gleichzeitig zu etablieren, die positiven Effekte sind es wert.

Viele langfristige Vorteile durch New Work

Die Mitarbeiter zeigen eine höhere Zufriedenheit, kennen sich und andere besser, Werte und Ziele werden klarer und offener kommuniziert, Meetings und Kommunikation werden effektiver. Die Mitarbeiter erkennen besser ihre Kompetenzen und bekommen häufiger Feedback, was der eigenen Entwicklung und ihres Arbeitsumfeldes entgegenkommt.

Sie legen mit einem solchen Angebot den Grundstein, der es erlaubt, die Organisation gesund weiter entwickeln zu lassen, auch wenn Sie agile Methoden wie Scrum und Kanban nur dosiert einsetzen.

Hieraus entsteht auch der Mut zu neuen Taten und Abenteuern. Werte wie Intra- oder Entrepreneurship sind plötzlich echt und nicht nur Lippenbekenntnis. Auch mit der Außenwelt werden die Mitarbeiter selbstbewusster interagieren, was zu neuen Möglichkeiten der Zusammenarbeit in Ökosystemen führt.

Schlussfolgerung

Wenn Sie also nicht gerade in einer Notsituation stecken, die nach Komplexitätsreduktion schreit, und Sie den Wert in New Work und Agilität in kompetenteren und selbstbewussten Mitarbeitern für nachhaltiges Wachstum sehen, dann sollten Sie sich ein wenig stärker in dieser Richtung engagieren.

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